Voor mijn scriptie ben ik me aan het verdiepen in literatuur over samenwerken. Eén van de belangrijke theorie op het gebied van samenwerken is de prisoner’s dilemma. Robert Axelrod heeft veel experimenten gedaan waaruit hij adviezen heeft geformuleerd om samenwerking te stimuleren.
Via een andere weg had ik de overtuigingsstrategieën van Robert Cialdini leren kennen. Merkwaardigerwijs zit er een overeenkomst tussen samenwerkingsstrategieën.

Ik heb lang gedacht dat hier een soort kip en ei redenatie achter moest zitten: is samenwerken een belangrijke katalysator voor voor overtuigen of heb je overtuigingskracht nodig om tot een goede samenwerking te komen?

Uiteindelijk ligt de sleutel bij het leggen van een link met een andere persoon: als het je lukt om een connectie te maken, dan werk je makkelijker samen, en ben je eerder geneigd naar andermans argumenten te luisteren.

In bijna alle organisatie waar ik in gewerkt heb, was het telefoonboek van de organisatie een grote uitdaging. Collega’s die het telefoonboekje in hun portefeuille kregen hadden meestal de beschikking over een hoofdpijndossier. Toen ik in de jaren 90 begon met werken, waren de papieren telefoonboekjes nog maatgevend. In mailprogramma’s werd bij de persoonsprofielen meestal wel aangegeven wat het telefoonnummer van die persoon was, maar de organisaties zaten nog vol met mensen die boekjes gewend waren. Het zoeken binnen mailsystemen was ook niet altijd handig, omdat die systemen persoonsgericht waren. Dus als je Piet de Boer zoekt, dan vind je hem, als je het secretariaat van afdeling X of de jurist die over octrooien gaat zoekt, dan liep je meestal vast. Bovendien werden eventuele veranderingen niet aan ICT doorgegeven, dus ook die lijsten waren binnen de kortste keren niet meer actueel.

Gelukkig is er inmiddels wel wat veranderd, de meeste organisaties hebben geen papieren telefoonboekjes meer, maar werken met een online systeem, waarbij je zowel kunt zoeken op organisatieonderdeel als op persoon en de zoekbestanden worden (idealiter) regelmatig gevoed vanuit de bestanden van ICT (mailadressen), facilitaire zaken (telefoonnummers) en HRM (functies). Ook deze online telefoongidsen worden nog regelmatig aangepast en vernieuwd. Als aandachtspunten kunnen daarbij meegenomen worden:

• Medewerkers kunnen eventuele wijzigingen (functie, telefoonnummer.. ) direct melden bij de afdeling die het bestand beheert waar die informatie uit komt. Dus als je onder een andere functie opgenomen wilt worden, dan neem je dat op met HRM, een ander (of extra) mailadres bij ICT etcetra.
• Geef medewerkers de mogelijkheid om (een deel) van hun profiel zelf in te vullen. Al is het maar een link naar hun LinkedIn-profiel of geef je ze de vrije ruimte om informatie met hun collega’s te delen.
• Bekijk of je delen van delen van de profielen ook met de rest van de wereld wilt delen. Bij bedrijven en overheid is dit niet gebruikelijk. Bij universiteiten is het juist noodzakelijk dat mensen van buiten de universiteit individuen binnen de organisatie makkelijk kunnen vinden. Zij hebben dan ook vaak uitgebreide zoeksystemen, zoals bijvoorbeeld bij Wageningen UR. Je zou medewerkers zelf de keuze kunnen geven of ze zichtbaar willen zijn of niet.
• Mogen medewerkers zelf een foto uploaden of organiseer je een foto-actie waarbij meer uniforme foto’s van de medewerkers gemaakt worden? Geen van de systemen is waterdicht en er zullen altijd medewerkers zijn die niet op de foto willen en proberen er onderuit te komen. Ik ben diverse varianten tegen gekomen: verantwoordelijkheid bij afdelingen leggen, een actie bij de plaatselijke fotograaf, een fotograaf inhuren en zelf uploaden. Voor intern gebruik is dat laatste prima, collega’s krijgen zo ook een menselijker gezicht en een profielfoto kan een gespreksonderwerp zijn bij kennismaking.

Voor de sterk functioneel ingerichte organisatie kan het bieden van een meer persoonlijke informatie op een intranet lijken als verstrooiing en afleidend van het werk. Uit onderzoek van Rob Cross blijkt dat mensen makkelijker contact zoeken met een onbekende als ze meer van die persoon weten. Het kan hier gaan om projecten, publicaties, patenten en titels, maar zeker ook om studiegegevens, algemene interesse, een foto en hobbies. Al deze gegevens maken de stap om contact met een vreemde op te nemen kleiner. Eigenlijk is dat heel logisch, want door meer informatie is de kans op aanknopingspunten voor een gesprek groter. Maar wat nog belangrijker is dat de functionaris door al deze informatie steeds meer een persoon van vlees en bloed en dat is uiteindelijk wat we willen: contact met personen zoals wij zelf.

Er zijn organisaties die (delen uit) hun smoelenboeken ook extern beschikbaar stellen. Dat kan een goed idee zijn als de medewerkers voor hun werk veel afhankelijk zijn van contacten met externen, denk hierbij bijvoorbeeld aan wetenschappers of consultants bij een werving- of selectiebureau. Ik ben zelf erg gecharmeerd van de mogelijkheid om specialisten te zoeken bij Wageningen UR en ik zag dat je bij YER heel snel een consultant op jouw vakgebied kan zoeken.

Bijna elke zichzelf respecterende organisatie heeft een intranet. Vaak wordt het CMS van de website gebruikt en op een afgeschermd gedeelte van het domein komt dan informatie te staan die interessant en relevant is voor medewerkers. Dit betekent over het algemeen dat de pagina’s voor het grootste deel gevuld worden door de stafafdelingen samen met de afdeling communicatie. Intranet is een zinnig medium, het biedt meestal de mogelijkheid om actuele informatie te communiceren (via de homepage) maar biedt ook een goede mogelijkheid voor naslag van informatie over aanstelling, salaris uitbetaling, interne procedures, werkafspraken, protocollen en wat voor andere mooie woorden bedrijven hebben om hun bedrijfsvoering gaande te houden.

Op zich is dit natuurlijk helemaal geen slechte manier om medewerkers te informeren, maar er kan zo veel meer. Momenteel zijnveel organisaties naarstig op zoek naar mogenlijkheden om hun klanten via social media en vooral ook communities te betrekken bij hun activiteiten. Heel goed allemaal, maar de community die er eigenlijk van nature is, de medewerkers van de organisatie, zijn misschien wel een hele goede community om bij te beginnen.Waarom zien we klanten als mondig en individuele beslissers en verwachten we van medewerkers dat ze in de pas lopen? Ze vinden elkaar nu bij de koffieautomaat, maar ook op andere social media: op hyves en op linkedin. Natuurlijk is dat laatste op persoonlijke titel en maar ten dele werk gerelateerd, maar waarom niet inspelen op de behoefte? Bedenk ook eens wat de mogelijke waarde is. Vanuit de literatuur wordt gesproken van bottom up in plaats van top down, met interne social media krijg je zicht op wat er zowel in de top als in de bottom speelt.

Stel je eens voor dat je van je medewerker directe feedback krijgt op het gebruik van werkprocessen, protocollen en regels, dat de beleidsmakers directe ervaringen uit de praktijk krijgen. En dat de medewerker direct problemen die hij in de praktijk tegenkomt bij de uitvoering van zijn werk, direct kan communiceren. Dat hij direct een connectie kan maken met andere medewerkers die hetzelfde probleem of vergelijkbare problemen tegen komen. Samen werken aan oplossingen, open communiceren, het klinkt bijna utopisch.

Natuurlijk gaat dit niet van de ene op de andere dag. Het is ook niet de bedoeling om in één keer een soort ultiem democratische of anarchistische organisatie te creeeren. In eerste instantie gaat het erom dat de medewerkers als actief betrokkenen erkend worden en een stem krijgen. Dat alleen is al een heel erg grote stap. Om te beginnen betekent dit dat er zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden (op alle niveaus) vertrouwen moet zijn. Het vertrouwen dat je fouten mag maken, dat je mag zeggen wat je vindt en dat de organisatie open staat voor discussies. Als dat zo is, dan nog is het lang niet altijd makkelijk om mensen actief te laten participeren op het web. Mensen die actief bloggen, twitteren, LinkedIn gebruiken, weten wat de meerwaarde is, maar dat is een klein deel van de bevolking. Ook al is de organisatie een natuurlijke tribe, dat wil nog niet zeggen dat het ook als community gaat werken. Alleen een webmaster bij een community-achtig intranet werkt niet, je hebt ook een community manager nodig: iemand die mensen betrekt, uitnodigt actief te participeren en de verschillende belangengroepen binnen de organisatie aan elkaar kan koppelen. Zo ontstaat een actieve dialoog die meer mensen zal prikkelen om te participeren.

Het ombouwen van je intranet naar community doe je stukje bij beetje. Zorg bijvoorbeeld eerst dat mensen zichzelf kunnen profileren op het intranet: laat ze hun eigen bestaande profiel aanvullen met een foto en interesses en de mogelijkheid om bijvoorbeeld te bloggen. Kies vervolgens een paar projecten om mee te experimenteren, maar doe dat niet halfslachtig: kies een project of projecten waar mensen ook echt bij betrokken zijn, zoals een reorganisatie of veranderende arbeidsvoorwaarden. Daar zullen medewerkers over mee willen praten. Vandaar kun je werken aan steeds meer inputmogelijkheden voor medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan reactiemogelijkheden op werkprocessen, een wiki voor procedures of een forum voor het strategisch beleid van de organisatie. De mogelijkheden zijn oneindig, maar de eerste stap, die maakt het moeilijk. In het filmpje de TED-talk van Seth Godin over tribes. Een must-see, ook al heb je al een (paar) keer gezien.

Joke Kouyaté schreef op haar website een artikel over de relatie tussen burger en overheid. Dit artikel houd me al een tijd bezig. Het lijkt alsof de relatie burger-overheid steeds ambivalenter wordt: als de overheid controleert en handhaaft dan belemmert ze burgers en bedrijven in hun activiteiten, maar als er iets mis gaat, vinden we de overheid wel verantwoordelijk. Dit zag je bijvoorbeeld bij de rampen in Volendam en Enschede.

Ik denk dat deze ambivalentie ten dele te maken heeft met ‘het gezicht’ van de overheid. De overheid heeft geen gezicht, de (kleine) ondernemer wel en als mens indentificeren we ons makkelijker met andere mensen dan met grote organisaties. Onze relatie als burger met grote organisaties heeft de afgelopen jaren een grote verandering doorgemaakt, en volgens mij zijn we nog steeds aan het zoeken naar hoe die relatie is. Nieuwe communicatiemiddelen versnellen de veranderingen en maken de relatie niet makkelijker.

Publiek en privaat

Als burger zijn er twee typen grote organisatie waar je mee te maken krijgt: bedrijven en de overheid. In de vorige eeuw was het simpel: als je in de Russische invloedsfeer woonde zorgde de staat voor je en was het kapitalisme het grote gevaar, woonde je in Amerika, dan waren het alleen bedrijven die efficient konden werken en was je als burger beter af met kapitalistische concurrentie. In West-Europa vonden we verschillende tussenwegen. Frankrijk werd bijvoorbeeld geprivatiseerd als er een rechtse regering was en genationaliseerd als er een linkse regering was. In Nederland vonden we een soort gulden middenweg: een sterke overheid, met ruimte voor particulier initiatief en concurrentie. Met het failliet van het communisme veranderde ook de visie van ‘het publiek’ op de rol van de overheid. In de afgelopen twintig, dertig jaar zijn veel overheidsdiensten verzelfstandigd en ‘gewone’, concurrerende bedrijven geworden. Zelfs de partijen die van oudsher voor een sterke overheid waren prediken nu kapitalisme: het bedrijfsleven en de markt kunnen de meeste dingen beter dan de overheid zelf. Het is dus eigenlijk geen wonder dat de burgers ook niet meer geloven dat de overheid iets goed zou kunnen. Door het verheerlijken van het bedrijfsleven ten opzichte van de overheid, is de overheid zich ook bedrijfsmatiger gaan gedragen en inderdaad ook meer aan marketing is gaan doen. En dat heeft misschien de gevolgen die Joke in haar artikel beschrijft, alleen is het niet de oorzaak van de veranderende relatie.

De veranderende burger

Ik denk dat, naast de sociaal-historische verandering in onze relaties met grote organisaties, ook een rol speelt dat we assertiever geworden zijn. Mijn oma luistert naar de dokter en doet wat de dokter zegt. Mijn ouders luisteren naar de dokter, stellen vragen, maken samen met de dokter afwegingen en doen vervolgens wat de dokter zegt. Mijn generatie (tegen de veertig) zoekt eerst op internet wat er aan de hand is en gaan vervolgens naar de dokter om te vertellen wat hij moet doen. Dus in het appelvoorbeeld van Joke is het zo dat onze ouders misschien de afweging maken wat de zender van de boodschap wil met die boodschap. De jongere generatie daarentegen zal als iemand (dokter, groenteboer of overheid) zegt dat je een appel moet eten, op internet kijken of dat echt zo is. Vervolgens lukt het ze om op internet een mening te vinden die aansluit bij hun al bestaande mening en baseert op grond daarvan dat ze wel of of geen appels eten. Ik houd niet van appels en het lukt mij om een site vinden die zegt dat appels veel suiker bevatten en omdat ik al overgewicht heb, moet ik dus vooral geen appels eten. Dit lijkt misschien wat overdreven, maar ik hoorde de discussie van twee partners over de inenting van hun peuter. Hij vertelde dat de dokter gezegd had dat ze moesten inenten en dat de inenting zelf veilig was. Waarop zij nogal fel reageerde dat dat helemaal niet waar was, want dat ze op internet gelezen had…

Afwegingen maken

Wat het bij dit Mexicaanse griep voorbeeld mis gaat is dat de overheid op een andere manier naar de werkelijkheid dan de individuele burger. De overheid kijkt naar het grote plaatjes, de voors, de tegens, de statistische verantwoording en besluit op basis daarvan wat het beste is voor de gemiddelde burger. Wij als burger vinden ons allesbehalve gemiddeld en zijn bovendien over het algemeen niet dol op statistiek. Wij zoeken naar verhalen van mensen zoals al wij, waarmee we ons kunnen identificeren en die ons bevestigen in onze mening. Bovendien willen wij het gevoel blijven houden dat we ons leven zelf in de hand hebben. Dus we willen zelf keuzes maken en ons niet iets laten opleggen. Dus gaan we te raden bij onze ‘peers’ of bij wie we denken dat onze ‘peers’ zijn, de overheid is in ieder geval niet onze ‘peer’.

Overheidscommunicatie

Het mag duidelijk zijn dat overheidscommunicatie een belangrijke transformatie moet ondergaan om effect te hebben en misschien dat ook de verwachtingen van communicatie-inspanningen aangepast moeten worden. Grote campagnes hebben niet de toekomst, dat wil zeggen, op zich zelf staande campagnes. Uiteraard moeten campagnes multimediaal, multichanel en multivanalles zijn. Wat denk ik heel erg belangrijk is, is dat de overheid ook moet gaan luisteren. Dus in plaats van alleen zendergericht te denken, ook kijken wat er leeft onder de doelgroep en daarnaar blijven kijken, juist als de campagne gaat lopen. Als overheid weet je één ding zeker: als je een campagne maakt, komt er een tegenbeweging. Je kan hier van te voren over nadenken en op anticiperen, maar je kan niet altijd alles voorzien. Het kan dus best zijn, zoals bij de inenting tegen Mexicaanse griep, dat er een tegenbeweging komt die zegt dat de inentingen niet veilig zijn. Deze beweging komt voort uit persoonlijke verhalen en persoonlijke verhalen raken mensen meer dan degelijke campagnes. Via social media kunnen die soort verhalen zich bovendien snel verspreiden.

De essentie van overheidscommunicatie moet veranderen. Er moet niet alleen gekozen worden voor het toevoegen van het persoonlijk verhaal, het aanwezig zijn op social media en het luisteren naar de opinie. De overheid moet heel bewust de verantwoordelijkheid weer bij de burger gaan leggen. Dat gaat niet van de ene op de andere dag, communicatie moet burgers hierin begeleiden. Dit kan door burgers niet te vertellen wat te doen, maar door ze te wijzen op de keuze die ze hebben. Bij campagnes worden burgers dan niet alleen te laten weten wat de overheid aanraadt, maar door alle voor en nadelen van een keuze onder de aandacht te brengen. Dit kan betekenen dat ook statistiek in Jip-en-Janneke-taal uitgelegd wordt: dus uitleggen dat de kans bestaat dat je een allergische reactie krijgt op een inenting, maar de kans om ziek te worden en te overlijden aan complicaties x keer groter is. Dit gecombineerd met actief luisteren en antwoord geven, geeft de overheid meer de rol van adviseur dan van betweterige verzorger.

Wisdom of the crowd

Het is niet zo dat de campagnes van de overheid altijd een 100% score hadden. Denk bijvoorbeeld aan de polio-vaccinaties die door het zwaar gereformeerde deel van Nederland niet genomen werden. Joke stelt in haar artikel dat de overheid moet gaan vertrouwen in de wisdom of the crowd en erop vertrouwen dat de waarheid dan boven tafel komt. In dat laatste geloof ik persoonlijk niet, ik denk dat er meerdere crowds zijn, die elk hun eigen waarheid hebben. Iedereen die ergens een keus over moet maken, zoekt de crowd die past bij zijn of haar overtuigingen over het onderwerp. De overheid zal er bij gebaat zijn om deze verschillende crowds in kaart te brengen en te kijken welke overtuigingen leven. Daarbij zul je de crowds in kunnen delen in positief en negatief ten opzichte van het onderwerp en hun betrokkenheid bij het onderwerp. Dit kan helpen bij het benaderen van de verschillende crowds, want elke crowd zal zijn eigen benadering nodig hebben.

Onlangs had ik een discussie met een paar Sharepoint-professionals over blogging binnen een bedrijf. Persoonlijk denk ik dat een organisatie veel baat kan hebben bij een interne structuur waarin personeel kan schrijven over werkgerelateerde zaken. Ik denk dat intra company blogging een organisatie kan helpen op de verschillende manieren.

Als mensen over hun dagelijkse werk schrijven krijg je een combinatie van een soort wiki en een persoonlijk ervaringsdocument over dat werk. Daarnaast heeft een blog interactieve mogelijkheden. Medewerkers kunnen dus niet alleen leren van elkaar ervaringen, maar er ook op reageren en over discussieren, zelfs als ze op verschillende locaties werken.
Ik heb gewerkt in een landelijke organisatie die wetgeving uitvoerde. Het uitvoeren van wetgeving gaat met strakke regels die door het hoofdkantoor gemaakt worden. Bij elke case moeten deze werkinstructies en procedures strict gevolgd worden. De cases gaan alleen wel over mensen en hun gezondheid, dit zijn dus zelden cases die precies standaard zijn. Bij elke case moet de medewerker die de case behandelt dus afwegingen maken. Bij een blogging structuur met bijvoorbeeld duidelijke tags kunnen medewerkers snel vergelijkbare cases of problemen met bepaalde regels opsporen, lezen hoe hun collega’s ermee omgaan en discussieren over mogelijke oplossingen. Ze zouden zelfs nieuwe standaards kunnen ontwikkelen voor specifieke cases. Ook voor de ‘bureaucraten’ (in de positieve zin van het woord) kunnen die soort blogs van onschatbare waarde zijn. Hier zien ze immers hoe de formele en abstracte regels in de praktijk werken.

In grote organisaties kan bloggen ook gebruik worden om collega’s te vinden die aan een vergelijkbaar onderwerp werken. Toen ik in Wageningen studeerde, vertelde de docent van het vak ‘Filosofie van de Landbouwwetenschappen’ een verhaal over twee mensen de elkaar toevallig bij een borrel ontmoetten. Het waren twee onderzoekers, de één was landbouwtechneut en de ander plantveredelaar. De techneut vertelde over het uitdagende project waar hij aan werkte: een machine om sla te oogsten. Het grootste probleem was dat de sla een heel erg kort steeltje heeft, waardoor de messen heel nauwkeurig moeten werken: een milimeter te hoog en je hebt losse bladeren en een milimeter te laag en de messen gaan door het zand. De plantveredelaar trok zijn wenkbrauwen op en bood een onverwachte oplossing: hij zou sla zo kunnen veredelen dat de krop een langere stengel heeft, als de techneut dat zou willen tenminste.
Met een blog kun je dit soort toevallige ontmoetingen een handje helpen. Met behulp van tags en een goede zoekfunctie had de techneut misschien gezocht op sla en de veredelaar gevonden.

Toch is het niet zo simpel als het lijkt. Een aantal van de Sharepoint-professionals was ooit wel begonnen met een blog, maar waren er niet mee doorgegaan. We hebben gekeken wat de problemen zijn met beginnen met bloggen, maar vooral het volhouden van het schrijven.
Een van de eerste problemen is dat veel mensen niet echt graag schrijven en er ook niet echt goed in zijn. Daardoor kost het mensen veel tijd en websites in het algemeen en specifiek blogs zijn meestal geen onderdeel van het dagelijkse werk. Het risico is dat het schrijven van een stukje altijd blijft opschuiven naar morgen. Het risico is dat je binnen de kortste keren een verouderd blog hebt.

Daarnaast speelt binnen veel bedrijven ook een cultureel probleem: het delen van informatie is lang niet overal gebruikelijk. Er zijn organisaties waar een heel duidelijke scheiding ligt tussen mijn (of onze) informatie en jouw (of jullie) informatie. Bovendien willen veel mensen of afdelingen ook binnen hun eigen organisatie alleen successen naar buiten communiceren en is er geen ruimte voor de kwetsbaarheid van twijfel of falen. De kans dat in zo’n organisatie bloggen een meerwaarde heeft is nihil. Misschien dat het wel lukt om wat bloggers te vinden, maar waarschijnlijk worden ze vrij snel door leidinggevenden en vooral collega’s tot de orde geroepen en komen er toch sociaal wenselijke logjes uit.
Eerlijk gezegd heb ik dit laatste dilemma ook als freelancer. Ik laat mezelf op dit blog wel professioneel zien, dus de artikelen die ik schrijf moeten goed zijn. Dat betekent dat ik afgewogener schrijf, en dat het me meer tijd en energie kost om een stukje te schrijven. Momenteel lukt dat wel, maar als ik zometeen weer in een werkpiek zit, zal dat toch lastiger worden.

Zijn er bedrijven die experimenteren met intern bloggen en waar medewerkers gemotiveerd worden om over hun werk te schrijven? Het zou leuk zijn om een sociograph te maken van een bedrijf voor dat intern bloggen gaat lopen, een een jaar nadat mensen zijn begonnen met schrijven. Zouden er meer onderlinge relaties zijn en, vooral, zouden er meer inhoudelijke links tussen mensen gelegd worden?

Bij webapplicaties is het binnen organisaties altijd onduidelijk of ze van de ICT- of de communicatie-afdeling zijn. Vroeger, toen internet begon, was het natuurlijk hét domein van IT-ers, het schrijven van webpagna’s in HTML was ook een echt ‘technische’ bezigheid. Door de komst van gebruikersvriendelijke CMS-en en web 2.0-applicaties is de techniek vaak niet ingewikkeld meer. Toch blijft het een issue, misschien omdat vrouwen (3/4 van de medewerkers van communicatieafdelingen) te vaak computers nog als technisch ervaren en IT-ers (75 van de 100 keer mannen) computers nog steeds als hun speeltje beschouwen en online communicatie beoordelen op technische hebbedingetjes. Het lijkt, zo zwart op wit, een verouderd beeld en idealiter regel je alles in harmonie samen. Toch word ik steeds weer geconfronteerd met verschillende belangen en de cultuurverschillen tussen de afdelingen.
Ik heb inmiddels bijna alles meegemaakt: van een ICT-afdeling die zich pertinent niet bemoeide met het intranet en al het functioneel beheer overliet aan de communicatieafdeling (en zelfs het applicatiebeheer onder groot protest deed) tot een afdeling die alles ICT vond, tot aan het schrijven van handleidingen en de communicatie met gebruikers toe.

Rivaliteit hoeft geen probleem te zijn, maar met name met een systeem als Sharepoint is de doorontwikkeling van de omgeving erbij gebaat dat zowel ICT als communicatie actief betrokken zijn. Daarnaast kan een afdeling die zich bezig houdt met bedrijfsprocessen, het gebruik van Sharepoint een nieuwe dimensie geven. Te grote rivaliteit tussen afdelingen werkt hierbij contraproductief.

Hoewel ik zelf behoorlijk technisch ben en ook erg van de Toys for the Boys houd, loop ik steeds weer tegen dit soort op het oog onoverkomelijke verschillen aan. Is dit de gewone rivaliteit tussen afdelingen? Is het het verschil tussen mannen en vrouwen? Of is het echt specifiek voor het snijvlak van techniek en sociaal?